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Abra Sua Organização Para Conversas Honestas Conhecimento Prático Da HBSAbra Sua Organização Para Conversas Honestas Conhecimento Prático Da HBS



Para começar, uma equipa sénior deve nomear um grupo de trabalho composto por até oito dos seus melhores gestores que enviem uma mensagem clara do topo de que a empresa leva a sério a procura de feedback franco para fazer mudanças organizacionais. Em seguida, os gestores devem entrevistar pessoas em todas as partes da empresa que sabem o que está ou não funcionando, pedindo-lhes que compartilhem suas observações honestas. Participe destas conversas honestas de pessoas que vivem com condições crónicas enquanto conversam com especialistas e vozes da comunidade sobre a sua condição, saúde mental e estratégias de sobrevivência. Poucos líderes empresariais quereriam liderar de forma ineficaz ou arruinar a reputação da sua organização. Mas os líderes que conseguem cometer estes erros não têm forma de descobrir que os seus pressupostos sobre como organizar, gerir e liderar estão, na verdade, a minar as suas intenções. As coisas podem dar errado em qualquer organização, mas os diferenciais de poder – por mais necessários que sejam – impedem que essas coisas sejam discutidas e revertidas. O CEO Jeff Immelt tentou reanimar a empresa comprando a Alstom, o principal concorrente da GE no sector energético, mas ignorou os avisos dos cautelosos administradores e executivos seniores que alegavam que a Alstom tinha feito maus negócios e, por outro lado, tinha um mau desempenho.

  • Igualmente importante, as conversas incentivam o envolvimento de muitas partes interessadas e o seu compromisso com a mudança.
  • Participe destas conversas honestas de pessoas que vivem com condições crónicas enquanto conversam com especialistas e vozes da comunidade sobre a sua condição, saúde mental e estratégias de sobrevivência.
  • Nem aqueles que seguem e praticam a teoria da gestão estratégica reconhecem que as organizações devem ser disciplinadas o suficiente para conduzir tais conversas, a fim de evitar as oscilações típicas no desempenho e na reputação.
  • No livro, Beer descreve como o processo de adequação estratégica cuidadosamente projetado ajudou as empresas a trazerem seus problemas à luz.


É claro que conversas honestas podem ser desconfortáveis ​​para o CEO, o conselho e as pessoas em níveis mais baixos. Depois de procurarem as opiniões francas dos trabalhadores através de uma série de discussões, os líderes empresariais levaram a sério a abordagem dos problemas, e a reorganização que resultou energizou o pessoal e levou a uma reviravolta dramática no desempenho. No livro, Beer descreve como o processo de adequação estratégica cuidadosamente projetado ajudou as empresas a trazerem seus problemas à luz. Mas o seu sucesso depende da vontade do líder de abraçar tanto a prática como o espírito do processo, diz Beer.

Superando O Silêncio Organizacional Com Conversas Honestas



A adoção generalizada desta disciplina deve começar pelos conselhos de administração. Devem responsabilizar os CEO pelas conversas e aprendizagem honestas, não só para evitar escândalos ao nível do Wells Fargo, mas também, mais importante ainda, para serem administradores da organização a longo prazo. Bons administradores valorizam as capacidades incorporadas nas pessoas, nos ativos, no conhecimento e nos sistemas da organização. Sem essa gestão, a empresa não pode desenvolver compromisso e desempenho sustentados. Em vez disso, os ciclos de alto e baixo desempenho destroem valor para todas as partes interessadas. E tal como os conselhos de administração precisam de responsabilizar os CEO pelas conversas honestas, também esses CEO devem responsabilizar os líderes das suas unidades de negócio, funcionais e regionais.

  • O CEO Jeff Immelt tentou reanimar a empresa comprando a Alstom, o principal concorrente da GE no sector energético, mas ignorou os avisos dos cautelosos administradores e executivos seniores que alegavam que a Alstom tinha feito maus negócios e, por outro lado, tinha um mau desempenho.
  • E tal como os conselhos de administração precisam de responsabilizar os CEO pelas conversas honestas, também esses CEO devem responsabilizar os líderes das suas unidades de negócio, funcionais e regionais.
  • Depois de procurarem as opiniões francas dos trabalhadores através de uma série de discussões, os líderes empresariais levaram a sério a abordagem dos problemas, e a reorganização que resultou energizou o pessoal e levou a uma reviravolta dramática no desempenho.
  • Mas o seu sucesso depende da vontade do líder de abraçar tanto a prática como o espírito do processo, diz Beer.
  • É claro que conversas honestas podem ser desconfortáveis ​​para o CEO, o conselho e as pessoas em níveis mais baixos.


A boa notícia é que as conversas honestas discutidas ao longo deste livro são agora um meio bem testado para aprender sobre as falhas muito antes que os danos sejam irreversíveis. Igualmente importante, as conversas incentivam o envolvimento de muitas partes interessadas e o seu compromisso com a mudança. Nem aqueles que seguem e praticam a teoria da gestão estratégica reconhecem que as organizações devem ser disciplinadas o suficiente para conduzir tais conversas, a fim de evitar as oscilações típicas no desempenho e na reputação. Em vez disso, Beer e seu colega Russ Eisenstat desenvolveram o que chamam de “processo de adequação estratégica”, que tem sido usado por mais de 800 organizações e permite que os líderes ouçam a verdade crua, mas necessária, dos funcionários sobre “o bom, o mau e o ruim”.
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